Gerencialismo en un ambiente de regulaciones débiles y cultura fuerte: el caso de las fiscalías corporativas en Perú

Abstract

En el Perú, la corporativización llegó en el 2011 a las Fiscalías Especializadas en Delitos de Corrupción de Funcionarios (en adelante, FC Corporativas Corporativas), luego de un supuesto éxito en la jurisdicción civil. Priorizando la eficiencia por encima de la calidad, esta medida gerencialista planteó compartir tareas administrativas y jurídicas entre los distintos fiscales, bajo el liderazgo de un fiscal coordinador. En los hechos, la corporativización estuvo lejos de alcanzar la eficiencia. En este artículo, analizamos cómo la generalidad de las reglas establecidas para el funcionamiento de las FC Corporativas y los rasgos de una cultura fiscal que desvaloriza lo corporativo en forma insidiosa, crearon incentivos que generaron la aparición de cuatro estilos de gestión directamente influenciados por dos características delos fiscales coordinadores (comunicación y proactividad). Asumiendo que la cultura fiscal crea nuevos incentivos, especialmente en escenarios de transición (hacia la corporativización y hacia la adopción de un nuevo Código Procesal Penal), no exaltamos la cultura ni damos única cabida a una mejor regulación como eje de solución. Sostenemos que la comprensión de la interacción entre regulaciones y cultura fiscal brinda un mejor espacio de trabajo para políticas públicas que busquen la eficiencia pero también la calidad del trabajo de los fiscales.

In 2011, Peruvian General Prosecutors in charge of corruption cases were clustered, after successful previous experiences in the civil jurisdiction. Clustering works by making efficiency –not quality– a priority and sharing administrative and investigation tasks among prosecutors led by a coordinator. In practice, clustering rarely achieved efficiency. In this article, we analyze how vague clustering regulations and an organizational culture that disregarded clustering created incentives that fostered four management styles influenced by two coordinators’ characteristics (communication and proactivity). Knowing that organizational culture creates incentives, especially in times of transition (like the clustering and the adoption of a new Code of Criminal Procedures), we don’t overestimate culture nor better regulations as solutions. It is the interaction between them what offers a better space for public policies seeking efficiency but also quality in General Prosecutors’ Office work.